Mentoria para mulheres líderes: o caminho da diretoria ao C-level

Uma mentoria para mulheres líderes que miram a diretoria ou o C-level trabalha o que fica entre a competência e a cadeira. Entram aí a experiência de resultado que os conselhos procuram, quem indica você quando a vaga abre e como negociar cargos que chegam em hora de crise. Segundo a B3, 54% das companhias abertas do Brasil ainda não têm nenhuma mulher na diretoria estatutária.

Quase todo conselho que uma executiva recebe para chegar ao topo fala de comportamento. Seja mais assertiva, ocupe a cadeira, fale primeiro na reunião. Esses conselhos têm o seu lugar, e escrevi sobre eles no artigo de liderança feminina. Só que, entre a diretoria e o C-level, o que mais trava as carreiras que acompanho é a estrutura do caminho. Quem decide, que experiência conta e que cargos são oferecidos às mulheres.

O que os números mostram no topo

O estudo Lideranças Plurais, da B3 com o Instituto Locomotiva, olhou 341 companhias listadas em 2025. Em 46 de cada 100, há ao menos uma mulher na diretoria estatutária, a maior proporção em cinco anos (em 2021, eram 39%). Nos conselhos de administração, 65% das empresas têm ao menos uma conselheira.

Quando há mulheres na diretoria, o mais comum é que seja uma só, o que acontece em 30% das empresas. Ser a única na sala muda a experiência, porque cada fala vira representação e cada erro parece ser de todas.

Por que a experiência de resultado decide tanto?

Para a cadeira de CEO e para boa parte das vice-presidências, os conselhos procuram quem já respondeu por resultado, seja numa unidade de negócio, numa operação ou num P&L. Nos meus anos de RH, vi executivas excelentes crescerem em áreas de apoio, onde o trabalho é decisivo e pouco visível para quem escolhe o próximo CEO.

Se esse é o seu caso, a pergunta para os próximos dois anos é como ganhar experiência de resultado sem recomeçar do zero. Pode ser um projeto com meta de receita, uma unidade menor ou uma operação em outro país. E pedir essa experiência em voz alta faz parte do trabalho, porque raramente ela é oferecida a quem não pediu. Uma forma direta de abrir a conversa com o seu CEO é esta, que cada uma ajusta ao próprio jeito.

"Quero assumir uma área com meta de receita nos próximos dois anos. O que você precisaria ver de mim para me indicar quando surgir a oportunidade?"

O penhasco de vidro

Em 2005, os pesquisadores Michelle Ryan e Alexander Haslam, da Universidade de Exeter, analisaram as maiores empresas da bolsa de Londres. As que nomeavam mulheres para o conselho tinham, com mais frequência, passado por meses seguidos de desempenho ruim antes da nomeação. Eles chamaram o fenômeno de penhasco de vidro, em que o cargo chega, mas chega na hora mais arriscada. Estudos posteriores discutem o tamanho desse efeito, que varia de um contexto para outro, e o alerta continua útil.

Quando uma executiva me conta que foi convidada para assumir uma área em crise, eu não digo para recusar. Pergunto o que ela precisa para ter chance, como orçamento, autonomia para mexer no time, um prazo realista e alguém com poder que banque a decisão quando os primeiros números vierem ruins. Tudo isso se negocia antes do sim, junto com o pacote de remuneração executiva. Depois do sim, a chegada ao cargo tem um roteiro próprio, que deixei no texto sobre a transição para o C-level.

Quem fala de você quando a vaga é discutida

No artigo de liderança feminina, falo da diferença entre mentora e patrocinador. No topo, o patrocínio muda de rosto. Quem decide uma vaga de C-level é o conselho, o CEO e, muitas vezes, uma consultoria de busca de executivos. Se nenhum deles conhece o seu trabalho, o seu nome não entra na lista, por melhor que seja o seu resultado.

Por isso, a partir da diretoria, cuide da sua narrativa e das relações com quem decide com a mesma atenção que você dá às metas. Uma prática que proponho às executivas que acompanho é reservar, todo trimestre, uma conversa com alguém que decide ou influencia vagas no topo. O pedido nessa conversa é pequeno, contar no que você está trabalhando e ouvir o que essa pessoa vê no mercado. Escrevi à parte sobre a história que você conta da própria carreira e sobre o jeito como os headhunters trabalham.

O que eu trabalho numa mentoria para mulheres líderes

• O mapa do caminho. Que experiências faltam para o cargo que você quer e como consegui-las nos próximos dois anos.
• A narrativa. Como contar a sua trajetória para conselho, CEO e headhunters sem pedir desculpas pelo que fez.
• A negociação. Escopo, recursos e remuneração antes de aceitar, sobretudo nos cargos que chegam em hora de crise.
• A energia. Como manter o ritmo sem pagar com a saúde, numa fase em que muitas executivas também carregam a maior parte do cuidado em casa.

O que cada mulher leva da mentoria depende do processo dela e do contexto da empresa onde trabalha, por isso eu não prometo cargo nem prazo. O que eu ofereço é um espaço sigiloso para pensar cada passo, com a experiência de quem participou por anos das conversas de sucessão nas empresas.

Perguntas frequentes