Primeiros 100 dias como diretor ou C-level: o que fazer num cargo novo

Os primeiros 100 dias como diretor ou C-level servem para entender o mandato, ler a cultura, avaliar o time e combinar com quem decide o que vai contar como sucesso. Segundo a McKinsey, a maior parte dos executivos leva bem mais de 90 dias para chegar à produtividade plena. E o que mais derruba uma transição são as questões de política, cultura e pessoas, mais do que o negócio.

Entre 27% e 46% das transições de executivos são vistas como fracasso ou decepção dois anos depois, segundo os estudos reunidos pela McKinsey em 2018. São pessoas que chegaram ao cargo depois de anos entregando resultado. Na mesma pesquisa, 68% das transições tropeçam nessas questões de política, cultura e pessoas, e 67% dos líderes dizem que gostariam de ter mexido mais cedo na cultura.

Quem assume a primeira gestão de pessoas passa por outra virada, a de especialista para líder, e escrevi sobre ela no artigo de primeira liderança. A transição para o C-level ou para uma diretoria pede outra coisa de quem já lidera há anos, que é ler um sistema inteiro, com conselho, pares e cultura, antes de mexer nele.

O mito dos 100 dias

Muitos livros sobre transição vendem a ideia de que você tem uma janela curta para mostrar serviço e de que, passada a janela, a sua imagem fica selada. A pesquisa da McKinsey desmonta essa pressa. Segundo ela, 92% dos executivos contratados de fora e 72% dos promovidos internamente levam bem mais de 90 dias para chegar à produtividade plena. E quem acompanha um novo CEO, como o conselho e os investidores, espera dele uma visão estratégica nos primeiros oito meses.

Isso não dá licença para ficar parado. Os mesmos executivos contam que gostariam de ter decidido mais cedo sobre o próprio time. Eu proponho aos meus mentorados outra forma de usar o marco: os 100 dias são o prazo para ter as perguntas certas respondidas, e a resposta final pode vir depois.

Cinco frentes para olhar antes de agir

A McKinsey divide a transição em cinco frentes e propõe dois tempos para cada uma, primeiro entender e depois agir. Uso essa divisão nas mentorias porque ela tira o foco exclusivo do negócio, que é onde quase todo executivo já se sente em casa.

O que você vai parar de fazer?

Na mesma pesquisa, os líderes que fizeram boas transições tinham 1,8 vez mais chance de dizer de forma explícita o que ia parar, além do que ia começar. No RH, eu vi muitos executivos chegarem com uma lista longa de iniciativas novas e nenhuma de coisas a encerrar. Seis meses depois, o time estava tocando tudo ao mesmo tempo, e as prioridades novas disputavam espaço com os projetos antigos de cada diretor.

Uma regra simples ajuda, a de que cada iniciativa nova que entra tira outra da fila. Reuniões, relatórios e comitês herdados também entram nessa conta.

A conversa com quem decide sobre você

Na diretoria e no C-level, muda quem avalia o seu trabalho. Pode ser o CEO, o conselho ou um fundo. Nas primeiras semanas, peça uma conversa franca sobre o que precisa estar diferente daqui a um ano e sobre o que não pode piorar no caminho. Pergunte também como essa pessoa prefere receber notícias, as boas e as ruins, porque é na primeira notícia ruim que a relação se define.

Quem é promovido de dentro tem uma armadilha própria, porque todos conhecem você no cargo anterior. Ex-pares viram liderados e o antigo chefe vira par. Nomeie essa mudança em conversas individuais, sem fingir que nada mudou. Quem vem de fora corre outro risco, o de chegar com as respostas da empresa anterior antes de entender as perguntas desta.

Parte disso se resolve antes do primeiro dia. Autonomia sobre o time e orçamento para as primeiras mudanças são itens de negociação, como contei no artigo sobre negociar uma proposta executiva.

Seis perguntas para responder até o dia 100

• Você consegue explicar em duas frases o que o seu mandato pede?
• Sabe o que vai parar de fazer, e já disse isso ao time?
• Já decidiu quem fica, quem muda de função e que posição precisa ser aberta?
• Combinou com quem decide sobre você como e quando vai prestar contas?
• Entende como as decisões são tomadas na prática, além do organograma?
• Tem alguém fora da sua linha de reporte com quem pensar em voz alta?

Monte o seu apoio antes de precisar dele

As empresas ajudam pouco nessa fase. Segundo a McKinsey, só 29% dos líderes nos Estados Unidos e 32% no mundo acham que a própria organização apoia bem quem assume um cargo novo. Na prática, o executivo recém-chegado recebe uma agenda cheia, um crachá e a expectativa de que já saiba o caminho. Muitos dos que acompanho só percebem no terceiro ou quarto mês que não reservaram nenhuma hora para pensar fora das reuniões.

Por isso sugiro montar esse apoio na primeira semana. Pode ser um par de confiança em outra empresa, um grupo de executivos ou uma mentoria, e expliquei as diferenças entre mentoria e coaching executivo em outro artigo. Se a cobrança dos primeiros meses começar a afetar o seu sono ou o seu humor, leia também como lidar com pressão no trabalho.

Perguntas frequentes