Desenvolvimento de carreira: o que é, as fases da liderança e um roteiro para gestores crescerem

Desenvolvimento de carreira é o processo contínuo de ganhar as competências, as experiências e as relações que preparam você para o próximo momento profissional. Para quem já lidera, ele acontece mais no trabalho do que em cursos, porque cada nível da liderança pede outro uso do tempo e outras prioridades. A direção é sua. A empresa entra com o PDI, a sucessão e as oportunidades.

Gerentes e diretores me trazem, com palavras parecidas, uma frase que eu reconheço de longe: "até aqui eu fui crescendo sem planejar, e de uns tempos para cá parece que parei". Quase sempre, quem diz isso continua entregando bem. Mudou o tipo de trabalho que o nível de cima pede, e ninguém avisou. Aí a pessoa faz mais do mesmo, com mais esforço, e o próximo passo não vem.

Em 24 anos de RH, sentei em várias reuniões sobre quem estava pronto para subir. Raramente ganhava quem sabia mais sobre o próprio assunto. Ganhava quem já mostrava, no dia a dia, a virada que o cargo seguinte exigia.

O que é desenvolvimento de carreira?

Desenvolvimento de carreira é tudo o que amplia a sua capacidade de assumir problemas maiores do que os de hoje, com ou sem promoção no meio do caminho. O psicólogo americano Donald Super descreveu esse processo como algo que acompanha a vida inteira, em cinco estágios. Para quem já lidera, a pergunta deixa de ser que profissão seguir e passa a ser como continuar crescendo.

Três termos parecidos se misturam com ele, e cada um responde a uma pergunta diferente.

O desenvolvimento é o movimento, e os outros três são ferramentas dentro dele. Mostrei como montar o plano dos próximos 12 meses em planejamento de carreira para gestores, e a mudança de rota está em transição de carreira. Para o PDI, deixei no blog da Evonce, a minha empresa de educação corporativa, um modelo de plano de desenvolvimento individual para copiar.

Quais são as etapas do desenvolvimento de carreira de um líder?

O mapa que eu mais uso com quem lidera vem do livro "The Leadership Pipeline", de Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel. Ele saiu em 2001 e ganhou uma edição revista em 2011. Os autores descrevem a carreira de liderança em seis passagens. Em cada uma, mudam ao mesmo tempo as habilidades que o cargo exige, o uso do tempo e aquilo que a pessoa passa a valorizar no trabalho.

Os nomes dos cargos mudam de empresa para empresa, e numa empresa média algumas passagens se juntam. Por isso eu peço aos meus mentorados que localizem a passagem em que estão e a seguinte. Quase toda carreira que eu vi travar estava presa no trabalho do nível anterior, como a do gerente que ainda revisa cada planilha do time.

A primeira passagem, a da primeira liderança, é a mais conhecida. As outras recebem menos atenção, e é nelas que eu vejo bons gerentes estacionarem por anos.

O que depende de você e o que depende da empresa

Parte do seu desenvolvimento acontece em processos que a empresa conduz, e parte só anda se você puxar. Confundir as duas é o motivo mais comum que eu encontro para alguém esperar anos por um movimento que não veio.

A sucessão anda nos dois sentidos. Quando eu estava no RH, a conversa sobre um gestor promissor travava com frequência numa pergunta simples, "e quem fica no lugar dele?".

Na última linha da tabela está uma diferença que pouca gente faz. O mentor orienta e ajuda você a pensar. O patrocinador usa a própria influência para defender o seu nome nas reuniões em que você não está. Em 2010, Herminia Ibarra, Nancy Carter e Christine Silva analisaram uma pesquisa da Catalyst com mais de 4.000 profissionais de alto potencial. As mulheres da amostra tinham mais mentores que os homens e foram menos promovidas, e os mentores delas tinham menos influência nas empresas. Conselho ajuda a pensar, e alguém com poder falando por você ajuda de outro jeito.

Como desenvolver a carreira sendo gestor: um roteiro em 7 passos

No desenvolvimento de carreira para gestores, a ordem dos passos conta. Este é o roteiro que eu sigo com gerentes e diretores, e dá para começar sozinho, com uma folha de papel e algumas conversas na agenda.

1. Descubra em que passagem você está

Escreva o seu cargo atual e o que você quer depois dele. Veja na tabela qual passagem separa um do outro e anote as novas exigências de habilidade, de tempo e de valores. Na maioria das vezes, aparece uma atividade de que você gosta e que vai precisar largar.

2. Peça um retrato de como você é visto

A sua percepção é só uma das fontes. Converse com o seu chefe e com dois pares e, se a empresa oferecer, faça uma avaliação 360. A pergunta que eu sugiro levar ao chefe está em como ser promovido, e ela pede critério em vez de elogio. O que se repete nas respostas é, provavelmente, o que circula sobre você quando a empresa discute nomes.

3. Escolha uma ou duas competências do próximo nível

Com cinco frentes abertas, nenhuma anda. Fique com a competência que aparece no retrato e que mais conversa com a próxima passagem. Para um gerente que mira a diretoria, pode ser decidir com informação incompleta. Para quem vai gerir gestores, pode ser formar líderes em vez de resolver por eles.

4. Troque parte dos cursos por um desafio no trabalho

Nas pesquisas do Center for Creative Leadership dos anos 1980, executivos bem-sucedidos contaram ter aprendido mais com desafios no trabalho do que em sala de aula. Daí nasceu a regra 70-20-10, explicada no modelo de PDI. Peça um projeto que cruze áreas, cubra as férias do seu chefe ou assuma um problema parado há meses. O curso rende mais quando vem amarrado a uma dessas experiências.

5. Prepare quem vai ficar no seu lugar

Delegue uma parte importante do seu trabalho, e não só as tarefas de que você não gosta. Depois deixe essa pessoa aparecer para quem decide. Formar um sucessor também mostra que você já faz o trabalho da passagem seguinte.

6. Monte a sua rede de apoio

Você precisa de gente diferente por perto. Um mentor para pensar junto, um patrocinador para defender o seu nome e pares de outras áreas que contem como a empresa enxerga o seu trabalho. Se não consegue escrever um nome para cada papel, já sabe por onde começar.

7. Conte a sua história e revise a cada trimestre

Desenvolvimento que ninguém percebe demora mais para virar movimento. Treine contar, em dois minutos, de onde você vem e para onde quer ir, como mostro em narrativa de carreira. A cada três meses, reserve uma hora para ver o que andou e o que travou. Numa página, esse roteiro vira o seu plano de desenvolvimento de carreira, e a revisão impede que ele fique na gaveta.

Sinais de que a sua carreira estagnou

Em 1977, os pesquisadores Ference, Stoner e Warren definiram o platô de carreira como o ponto em que a chance de uma nova promoção se torna remota. Chegar a ele é normal em algum momento, porque a pirâmide se estreita. Uma revisão de 40 anos de estudos, publicada em 2019, separa esse platô de cargo do platô de conteúdo, em que o trabalho para de trazer responsabilidades novas e desafio. É o segundo que me preocupa mais, e estes são os sinais dele que mais aparecem nas minhas conversas com gestores.

• Você faz o mesmo trabalho de três anos atrás, só que mais rápido.
• O último aprendizado importante veio de um curso, e não de um desafio.
• Você deixou de ser chamado para discussões fora da sua área.
• O retorno do seu chefe virou "continue assim", sem nenhuma palavra sobre o próximo nível.
• Ninguém no seu time conseguiria assumir o seu lugar amanhã.

Qual é o papel do mentor no seu crescimento?

Em 1985, a pesquisadora Kathy Kram descreveu duas funções da mentoria nas empresas. A de carreira inclui patrocinar, dar visibilidade, orientar, proteger e abrir desafios. A psicossocial inclui servir de modelo, acolher, aconselhar e oferecer amizade. Dificilmente uma pessoa só reúne tudo isso, e é por isso que a rede do passo 6 tem mais de um nome.

Em 2004, Tammy Allen e colegas reuniram numa meta-análise os estudos sobre quem tem mentor. Em média, os mentorados se saíram melhor em remuneração, promoções e satisfação com a carreira, mas os efeitos sobre salário e promoção foram pequenos. Conto isso a quem me procura porque ajusta a expectativa. A mentoria ajuda a decidir melhor e a chegar preparado às conversas que contam, sem promessa de cargo.

O mentor de fora da empresa não participa da reunião que discute o seu nome. Com ele, você diz o que não diria ao chefe. O mentor interno conhece a política da casa e pode virar patrocinador. Se puder, tenha os dois.

Na mentoria de carreira que eu conduzo, a primeira sessão é de mapeamento, e você sai dela com um relatório em PDF das suas forças, lacunas e prioridades. Desse mapa nasce um PDI com metas para os próximos 12 meses, revisto na metade do processo. A mentoria não substitui terapia, e quando o que aparece nas sessões pede acompanhamento clínico, eu indico.

Erros que atrasam a carreira de quem lidera

O Center for Creative Leadership passou anos comparando executivos que chegaram ao topo com os que descarrilaram. É assim que a pesquisa chama quem chegou pelo menos à direção geral e saiu da empresa sem querer, ou estacionou. Num relatório de 1996, Jean Brittain Leslie e Ellen Van Velsor juntaram estudos dos Estados Unidos e da Europa. Quatro temas se repetiam: problemas de relacionamento, objetivos do negócio não entregues, dificuldade de formar e liderar um time e dificuldade de se adaptar numa transição.

O relatório retoma uma observação de estudos anteriores. Traços como iniciativa e assertividade, que põem um gestor na via rápida no começo, tendem a atrapalhar quando o cargo passa a pedir trabalho em equipe. Os erros que eu mais vejo na mentoria são versões disso.

• Tratar desenvolvimento como lista de cursos. O certificado entra no currículo, e o jeito de trabalhar continua igual.
• Esperar que a empresa conduza. Depois da gerência, ninguém monta a trilha por você, e quem nunca disse aonde quer ir deixa a escolha para os outros.
• Crescer só do jeito que trouxe você até aqui. Saber mais e trabalhar mais funcionou até a última promoção. Na passagem seguinte, conta o que o time faz sem você na sala.
• Ter mentor e nenhum patrocinador. A decisão sobre você acontece numa sala em que alguém precisa falar o seu nome.
• Conhecer a fundo a própria área e quase nada das outras. A visão funcional estreita apareceu como tema novo na pesquisa do CCL dos anos 1990.

Há um erro que não entra nessa lista e que eu vejo com frequência, o de tratar o próprio cansaço como preço da promoção. Um desenvolvimento que custa o sono, a família e a saúde cobra a conta depois, e em geral na hora errada. Quero ver os meus mentorados crescendo sem se perder de si.

Perguntas frequentes